ONU propõe plano para liderança em sustentabilidade empresarial

ONU: os porquês da liderança em sustentabilidade

Os últimos dez anos testemunharam enormes desdobramentos no campo da sustentabilidade empresarial. Milhares de empresas no mundo todo firmaram compromissos e estabeleceram políticas para integrar e difundir princípios universais nas áreas de direitos humanos, trabalho, meio ambiente e combate à corrupção.

O crescimento do Pacto Global da ONU certamente reflete a adoção cada vez maior de princípios e valores por parte de empresas de todos os portes, setores e procedências.

Reforçar essa tendência tem sido o movimento ascendente da supervisão e execução da sustentabilidade empresarial dentro das organizações; há muito mais presidentes de empresa e conselhos de administração liderando a agenda.

Se, por um lado, esses desdobramentos são extremamente positivos, não se pode deixar de considerar que a sustentabilidade empresarial não penetrou ainda a maioria das empresas que operam nos mercados em todo o mundo. Em outras palavras, o momento da virada nesse processo em termos globais ainda não foi atingido, mas já dá para ser vislumbrado.

Os dez anos de experiência do Pacto Global da ONU revelam dois importantes ensinamentos: em primeiro lugar, que um alto desempenho por parte de empresas líderes é profundamente inspirador para as que se encontram nos degraus mais baixos da “pirâmide da sustentabilidade”. O resultado é uma corrida ao topo. Em segundo lugar, que é necessário um novo patamar de desempenho para que se possa enfrentar alguns desafios globais cruciais em um mundo de incertezas, complexidade e volatilidade, e para que se cumpra a promessa da sustentabilidade.

Reconhecendo estes fatores, o Escritório do Pacto Global da ONU se lançou na elaboração de um Plano para Liderança em Sustentabilidade Empresarial para a segunda década do Pacto Global da ONU; um plano que esteja fundamentado nas realidades da era que se aproxima e baseado na necessidade de atingir níveis mais altos de desempenho, impacto e ação coletiva.

É necessário um novo patamar de desempenho para que se possa enfrentar alguns desafios globais e cumprir a promessa da sustentabilidade

Conceito e Processo – Dando Forma ao Plano de Liderança

O Plano não inclui nenhum novo compromisso para as empresas participantes; está firmemente embasado nos compromissos que as empresas assumem no momento da adesão.

O Plano para Liderança em Sustentabilidade Empresarial (“Plano”) foi elaborado em conjunto com um variado grupo de empresas participantes e partes interessadas, órgãos da ONU e outros especialistas.

A fundamentação para se elaborar um Plano teve os dois seguintes fatores principais:

• desafiar e inspirar as empresas a atingir níveis mais altos de desempenho em sustentabilidade dentro do Pacto Global da ONU;
• aperfeiçoar o Pacto Global da ONU e suas oportunidades de engajamento para gerar mais valor para seus participantes mais atuantes.

Dessa forma, o Plano foi elaborado com a compreensão de que ele traria benefícios e responsabilidades tanto para as empresas participantes como para as Nações Unidas. De fato, essa é a verdadeira natureza de um pacto – todas as partes devem contribuir e se beneficiar para que o acordo seja eficaz e sustentável.

Para os participantes empresariais, o Plano traçaria um modelo de liderança em sustentabilidade empresarial que oferecesse uma estratégia ambiciosa, porém exequível para as empresas gerarem o máximo de valor por meio do Pacto Global da ONU.

Para o Escritório do Pacto Global da ONU e suas unidades de apoio operacional, isso significa ser capaz de oferecer os recursos, mecanismos e plataformas necessárias para que as empresas implementem integralmente o Plano.

Foi importante para os participantes que o Plano não incluísse nenhum novo compromisso para as empresas, mas que estivesse firmemente embasado nos compromissos que as empresas assumem no momento da adesão.

Desde o início, o Pacto Global da ONU têm solicitado dois compromissos primordiais aos líderes empresariais e às organizações:

• implementar os dez princípios do Pacto Global da ONU;
• realizar ações de apoio a questões e objetivos mais amplos da ONU.

Para muitas empresas participantes, essas duas promessas têm ajudado a estruturar sua filosofia e estratégia geral de sustentabilidade empresarial e o relatório COP-Comunicação de Progresso tem servido para elucidar e descrever as muitas iniciativas positivas e conquistas atingidas.

Com essas e outras considerações em mente, elaboradores do Plano buscaram um conceito e um processo que incorporasse práticas de liderança atuais e emergentes adotadas pelas empresas; abordasse importantes lacunas de desempenho; criasse novas oportunidades relacionadas aos dois compromissos; e, finalmente, alavancasse da melhor maneira possível o valor do engajamento com plataformas e iniciativas do Pacto Global da ONU. Procurou-se valorizar acima de tudo a simplicidade de formato aliada à sofisticação em termos das áreas e questões abordadas.

O resultado é um Plano que define dimensões distintas porém complementares da liderança em sustentabilidade empresarial. Oferecemos esse Plano para ajudar a realizar plenamente o potencial das empresas na sociedade.

Facilitando a Liderança – ONU cumprindo sua parte no Acordo

Ao elaborar o Plano,o Pacto Global da ONU e a ONU de forma geral se compromete a desenvolver ainda mais suas capacidades, habilidades e recursos.

É evidente que o Plano oferece e inclui benefícios e responsabilidades tanto para as empresas participantes como para as Nações Unidas. Dessa forma, a divulgação do Plano também marca um passo histórico para o Escritório do Pacto Global da ONU e para outros fundos, agências e programas da ONU.

Nos últimos anos, o Escritório do Pacto Global da ONU reconheceu a necessidade de se aperfeiçoar e oferecer iniciativas, recursos e outros suportes que viessem ao encontro das necessidades e aspirações de empresas líderes. Essa necessidade foi, em parte, atendida por meio dos grupos de trabalho e materiais de orientação sobre questões, bem como pela criação de iniciativas especiais como Caring for Climate (Cuidando do Clima), the CEO Water Mandate (Comitê de Água da ONU); Business and Peace (Empresas e a Paz); e Women’s Empowerment Principles (Princípios para o Empoderamento da Mulher).

Está claro, entretanto, que ao elaborar o Plano, o Pacto Global da ONU e a ONU de forma geral terão que desenvolver ainda mais suas capacidades, habilidades e recursos para dar assistência e respostas adequadas às empresas que procuram implementar o Plano. Se, por um lado, o Plano é voltado às corporações, ele somente será bem sucedido se realizado com o espírito do Pacto Global da ONU, ou seja, como um esforço de colaboração baseado em interesses e objetivos mútuos.

Nesse sentido, foi dado início a uma avaliação estratégica que irá incluir uma série de considerações e opções, entre as quais a expansão dos recursos humanos, o desenvolvimento de novas frentes de trabalho e recursos, o oferecimento de mais oportunidades de engajamento em nível local e mundial, a construção de plataformas escaláveis de compartilhamento de conhecimentos e a criação de grupos especiais de liderança envolvendo empresas e suas partes interessadas para enfocar as principais dimensões e aspectos do Plano.

Será particularmente importante para o Pacto Global da ONU adequar as Redes Locais às práticas de liderança prevalentes no mundo todo. A implementação do Plano ocorrerá, dessa forma, conjuntamente com uma maior ênfase no fortalecimento das Redes Locais, principalmente em mercados menos desenvolvidos, para garantir a difusão mais ampla possível da liderança em sustentabilidade empresarial.

Entendendo o Plano de Liderança – Principais dimensões e componentes da liderança

O Plano oferece aos participantes do Pacto Global da ONU um modelo para que possam atingir um melhor desempenho e gerar mais valor por meio do Pacto Global da ONU. Ele permite que as empresas e suas partes interessadas avaliem o progresso em relação ao seu compromisso, estratégia e implementação e comuniquem eficazmente à medida que subam a curva do aprendizado e do desempenho.

No contexto do Plano, sustentabilidade empresarial é definida como a geração de valor de longo prazo em termos financeiros, socioambientais e éticos. Este conceito abrange todos os princípios e áreas relativas a questões do Pacto Global da ONU.

O Plano se baseia nos dois compromissos centrais assumidos pelas empresas participantes. Ele inclui aspectos de liderança considerados cruciais para maximização dos resultados no que diz respeito a esses compromissos, entre os quais um engajamento ativo com o Pacto Global da ONU local e globalmente.

O Plano abrange três dimensões distintas porém sobrepostas e sinérgicas. São elas:

1. Implementação dos Dez Princípios em estratégias e operações;
2. Ação em apoio a questões e objetivos mais amplos da ONU;
3. Engajamento com o Pacto Global da ONU.

Cada dimensão contém alguns componentes-chave. Além disso, vários componentes transversais da liderança foram identificados como uma sobreposição crucial para as três dimensões.

A figura abaixo é uma representação visual do Plano, abrangendo as três principais dimensões e, na parte central, os Componentes transversais.

Representação visual do Plano: três principais dimensões e componentes transversais

As “Questões e Objetivos Mais Amplos da ONU” referem-se a uma série de questões globais – baseadas nos desafios globais mais agudos e crônicos – que incluem Paz e Segurança; os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio; Direitos Humanos; Direitos da Criança; Igualdade de Gênero; Saúde; Educação; Assistência Humanitária; Migração; Segurança Alimentar; Ecossistemas Sustentáveis e Biodiversidade; Mitigação e Adaptação às Mudanças Climáticas; Segurança Hídrica e Saneamento; Emprego e Condições Decentes de Trabalho; e Combate à Corrupção.

Esta é uma relação ilustrativa de questões abrangidas pelos “Questões e Objetivos Mais Amplos da ONU” e há, certamente, sobreposições consideráveis entre os elementos individuais. A sequência dessa relação não indica qualquer priorização das questões. Para obter uma relação com outras Questões Globais relevantes para o trabalho da ONU e para as empresas, clique aqui.

Dimensão 1 – Implementação dos Dez Princípios em estratégias e operações

Essa dimensão do Plano de liderança representa a pedra fundamental do Pacto Global da ONU e abrange o que sempre foi o primeiro objetivo da iniciativa: implementar os dez princípios nas estratégias e operações das empresas.

Consultas a empresas de vanguarda e outros especialistas sobre o que constitui a prática de liderança referente a essa dimensão do Plano levaram a um consenso sobre quatro componentes:

1. Total cobertura e integração entre os princípios;
2. Políticas e procedimentos de gestão robustos;
3. Adequação às funções corporativas e unidades de negócios;
4. Implementação na cadeia de valor.

Cada um desses componentes foi considerado vital para assegurar que os dez princípios do Pacto Global da ONU sejam inteiramente incorporados na organização e sua esfera de influência, e para assegurar que sejam eficazmente implementados com o reconhecimento das relações entre os princípios.

Visando ajudar as empresas a melhorar seu desempenho em relação a essa dimensão do Plano, o Escritório do Pacto Global da ONU desenvolveu um recurso, o Modelo de Gestão do Pacto Global da ONU, disponível no site do Pacto Global da ONU. Esse recurso apresenta um modelo dinâmico de gestão baseado em melhoria contínua.

Dimensão 2 – Ação em apoio a questões e objetivos mais amplos da ONU

Essa dimensão do Plano está profundamente enraizada no segundo objetivo do Pacto Global da ONU, que é estimular ações em apoio a questões e objetivos mais amplos da ONU, e irá fortalecer seu significado.

Existe – e é para existir – uma sobreposição entre os dez princípios e o conjunto de questões e objetivos mais amplos da ONU. As questões e os objetivos mais amplos da ONU incluem as quatro áreas cobertas pelo Pacto Global da ONU – Direitos Humanos, Trabalho, Meio Ambiente e Combate à Corrupção, mas vão além delas abrangendo outras prioridades de sustentabilidade.

Ao mesmo tempo, as dimensões 1 e 2 são fundamentalmente diferentes no que se refere a comportamentos e ações que as empresas deveriam adotar. Enquanto a primeira dimensão é basicamente sobre a internalização dos dez princípios, a segunda dimensão estimula as empresas a adotar ações mais voltadas para o externo de modo a aumentar seus impactos positivos na sociedade.

Os elaboradores do Plano reconheceram que um número cada vez maior de empresas buscam deliberada e explicitamente atividades em apoio a um ou mais desses objetivos – como complemento ou parte integrante da busca por atingir os objetivos do negócio. Essa dimensão do Plano estimula os participantes a cada vez mais adotar tais atividades e projetos.

Nesse sentido, consultas a empresas e outros especialistas sobre o que constitui a prática de liderança referente a essa dimensão do Plano levaram a um consenso sobre quatro Componentes:

1. Contribuições do negócio principal aos objetivos e questões da ONU;
2. Investimentos sociaise estratégicos e filantropia;
3. Engajamento em campanhas e políticas públicas;
4. Parcerias e ação coletiva.

Cada um desses Componentes foi considerado vital para que as empresas trilhem um caminho de liderança para realizar plenamente o segundo objetivo do Pacto Global da ONU.

Dimensão 3 – Engajamento com o Pacto Global da ONU

O Pacto Global da ONU tem estabelecido ao longo dos anos numerosas Redes Locais, criado e lançado grupos de trabalho especiais, iniciativas e outras plataformas e mecanismos de engajamento.

Todavia, as pesquisas indicam que ainda há um grande campo e muitas oportunidades para as empresas se tornarem mais engajadas com o Pacto Global da ONU tanto em nível local como global. De fato, os elaboradores do Plano concordam que a iniciativa de um engajamento mais robusto com o Pacto Global da ONU será um aspecto vital de liderança no futuro.

O engajamento com o Pacto Global da ONU não é um fim em si mesmo, mas um meio de melhorar o desempenho das empresas no que se refere às outras duas dimensões do Plano. Novamente, é importante observar que há importantes sobreposições sinérgicas entre as três dimensões.

Consultas a empresas e outros especialistas sobre o que constitui a prática de liderança referente a essa dimensão do Plano levaram a um consenso sobre quatro componentes:

1. Redes locais e engajamento de subsidiárias;
2. Grupos de trabalho globais e locais;
3. Iniciativas setoriais e temáticas;
4. Promoção e apoio ao Pacto Global da ONU.

Cada um desses Componentes foi considerado vital para a concretização de todo o potencial de engajamento com o Pacto Global da ONU, tanto em nível local como global.

Interseção do Plano – Componentes Transversais

O elemento final do Plano é uma interseção, que contém quatro Componentes transversais. Os elaboradores do Plano reconheceram que esses Componentes são vitais para o sucesso da concretização das três dimensões e de suas respectivas Ações.

Esses Componentes transversais mencionam vários aspectos essenciais do Pacto Global da ONU em geral, assim como traçam novos caminhos. Eles expandem o conceito de liderança tanto ao articular um papel mais proativo e assertivo por parte dos presidentes de empresas e suas diretorias como ao expandir a definição de liderança para incluir a supervisão por parte do órgão de governança pertinente da empresa.

Além disso, os Componentes transversais mencionam a importância vital da inclusão das partes interessadas – a marca do Pacto Global da ONU – assim como transparência e divulgação.

Os quatro Componentes transversais dessa interseção são:

1. Compromisso e liderança do presidente;
2. Adoção e supervisão pelo Conselho;
3. Engajamento das partes interessadas;
4. Transparência e divulgação.

Concretização do Plano – Implementação dos Dez Princípios em Estratégias e Operações

Total Cobertura e Integração entre os Princípios

• Implementar todos os dez Princípios do Pacto Global da ONU em estratégias e operações;
• Elaborar a estratégia de sustentabilidade corporativa para alavancar sinergias entre áreas relativas a questões e para lidar adequadamente com suas contrapartidas;
• Assegurar que diferentes funções corporativas se coordenem entre si para maximizar o desempenho e evitar impactos negativos indesejáveis.

Políticas e Procedimentos de Gestão Robustos

• Avaliar permanentemente riscos e oportunidades para a empresa e o produto e exercer diligência devida para garantir que a empresa identifique quaisquer impactos negativos causados por suas operações e atividades;
• Criar estratégias e políticas específicas para o contexto operacional da empresa, assim como cenários para o futuro, e estabelecer metas mensuráveis de curto, médio e longo prazo;
• Engajar e educar os empregados por meio de treinamento, do desenvolvimento e ajuste de processos empresariais e de sistemas sólidos de incentivo;
• Implementar um sistema de acompanhamento e mensuração de desempenho baseado em uma métrica de desempenho padronizada.

Adequação às Funções Corporativas e Unidades de Negócio

• Conferir responsabilidade pela execução da estratégia de sustentabilidade às funções corporativas relevantes (compras, relações com o governo, recursos humanos, jurídico, etc.) e garantir que nenhuma função esteja operando em conflito com os compromissos e objetivos de sustentabilidade da empresa;
• Alinhar estratégias, metas e estruturas de incentivo de todas as unidades operacionais e subsidiárias com a estratégia de sustentabilidade empresarial;
• Atribuir a responsabilidade pela implementação da sustentabilidade empresarial a um indivíduo ou grupo dentro de cada unidade operacional e subsidiária.

Implementação na Cadeia de Valor

• Analisar cuidadosamente cada segmento da cadeia de valor, tanto upstream como downstream, ao mapear riscos, oportunidades e impactos;
• Comunicar políticas e expectativas para fornecedores e outros parceiros relevantes do negócio;
• Implementar mecanismos de monitoramento e verificação dentro da esfera de influência da empresa;
• Empreender atividades de conscientização, treinamento e outros tipos de capacitação com fornecedores e outros parceiros do negócio.

Concretização do Plano – Ação em apoio a questões e objetivos mais amplos da ONU

Contribuições do Negócio Principal aos Objetivos e Questões da ONU

• Alinhar a estratégia principal do negócio com um ou mais objetivos/questões* da ONU;
• Desenvolver produtos e serviços relevantes ou conceber modelos de negócio que contribuam para os objetivos /questões da ONU;
• Adotar e modificar procedimentos operacionais para maximizar a contribuição para os objetivos/questões da ONU.

Investimentos Sociais Estratégicos e Filantropia

• Realizar investimentos sociais e contribuições filantrópicas que se alinhem com as competências essenciais ou o contexto operacional da empresa como parte integrante de sua estratégia de sustentabilidade;
• Coordenar esforços com outras organizações e iniciativas para amplificar – e não anular ou desnecessariamente repetir – os esforços de outras entidades;
• Responsabilizar-se pelas conseqüências intencionais ou não intencionais do apoio financeiro e ter a devida consideração pelos costumes, tradições, religiões e prioridades locais de indivíduos e grupos relevantes.

Engajamento em Campanhas e Políticas Públicas

• Defender publicamente a importância da ação referente a um ou mais objetivos/questões da ONU;
• Comprometer os líderes da empresa com a participação em cúpulas e conferências de destaque e outras importantes interações das políticas públicas com um ou mais objetivos/questões da ONU.

Parcerias e Ação Coletiva

• Desenvolver e implementar projetos de parceria com organizações públicas ou privadas (órgãos da ONU, governo, ONGs ou outros grupos) em negócios principais, investimentos sociais e/ou campanhas públicas;
• Aliar-se a organizações do mesmo setor, órgãos da ONU e/ou outras partes interessadas em iniciativas que contribuam para resolver desafios e dilemas comuns em nível global e/ou local com ênfase em iniciativas que aumentem o impacto positivo em sua cadeia de valor.

Concretização do Plano – Engajamento com o Pacto Global da ONU

Redes Locais e Engajamento de Subsidiárias

• Contribuir com o desenvolvimento e operação de, pelo menos, uma Rede Local do Pacto Global da ONU e ajudar a elevar o desempenho de outras empresas através de treinamento, mentoring (tutoria), revisão do COP por uma organização similar, etc;
• Estimular subsidiárias a se engajar com as Redes Locais do Pacto Global da ONU e participar ativamente em eventos e atividades;
• Divulgar informações de sustentabilidade referentes a cada subsidiária separadamente ou discriminá-las explicitamente na Comunicação de Progresso da Matriz.

Grupos de Trabalho Globais e Locais

• Participar em grupos de trabalho globais ou locais de destaque e compartilhar experiências, redes, ferramentas e boas práticas com outros participantes do Pacto Global da ONU;
• Participar ativamente na definição de escopo e objetivos de novos grupos de trabalho, quando relevantes.

Iniciativas Setoriais e Temáticas

• Aderir e colaborar para o progresso de uma ou mais iniciativas existentes do Pacto Global da ONU, como Caring for Climate (Cuidando do Clima), CEO Water Mandate (Comitê de Água da ONU); Women’s Empowerment Principles (Princípios de Empoderamento das Mulheres) e Global Business Initiative on Human Rights (iniciativa de direitos humanos);
• Encabeçar o desenvolvimento voltado aos necessitados de novas iniciativas setoriais ou temáticas dentro do Pacto Global da ONU e das Nações Unidas como um todo.

Promoção e Apoio ao Pacto Global da ONU

• Defender o Pacto Global da ONU junto a parceiros de negócio, organizações similares e o público em geral;
• Estimular fornecedores e outros parceiros de negócio a aderir ao Pacto Global da ONU e assumir um papel de tutor (mentoring) em questões referentes à iniciativa;
• Participar de atividades para desenvolver e fortalecer ainda mais o Pacto Global da ONU.

Concretização do Plano – Os Componentes Transversais

Comprometimento e Liderança dos Presidentes de Empresas

• Presidente da empresa faz declarações públicas claras e demonstra liderança pessoal em sustentabilidade e compromisso com o Pacto Global da ONU;
• Presidente da empresa promove iniciativas para aumentar a sustentabilidade do seu setor e lidera o desenvolvimento de normas setoriais;
• Presidente da empresa lidera a diretoria no desenvolvimento de estratégia de sustentabilidade empresarial, definindo objetivos e supervisionando sua implementação;
• Tornar os critérios de sustentabilidade e os Princípios do Pacto Global da ONU parte integrante dos objetivos e sistemas de incentivos para o presidente da empresa e a diretoria.

Adoção e Supervisão pelo Conselho

• Conselho de Administração (ou equivalente) assume responsabilidade e supervisão por estratégia e desempenho de sustentabilidade empresarial de longo prazo;
• Conselho cria, quando possível, uma comissão ou atribui a um conselheiro responsabilidade pela sustentabilidade empresarial;
• Conselho (ou comissão), quando possível, aprova a elaboração de um relatório formal de sustentabilidade empresarial (Comunicação de Progresso).

Engajamento de Partes Interessadas

• Reconhecer publicamente a responsabilidade pelos impactos da empresa nos públicos interno e externo;
• Definir estratégias de sustentabilidade, objetivos e políticas em conjunto com as principais partes interessadas;
• Consultar as partes interessadas ao lidar com dilemas e desafios de implementação e convidá-las a participar ativamente da análise de desempenho;
• Criar canais para engajamento com empregados e outras partes interessadas para ouvir suas idéias e contemplar suas preocupações, além de proteger autores de denúncias.

Transparência e Divulgação

• Compartilhar informações sobre sustentabilidade com todas as partes interessadas e responder às suas dúvidas e preocupações;
• Garantir que a Comunicação de Progresso abranja todos os aspectos do Plano de Liderança e utilizar, quando apropriado, a estrutura da Global Reporting Initiative;
• Integrar a Comunicação de Progresso ao relatório financeiro anual e publicá-los em conjunto.
• Obter verificação externa da Comunicação de Progresso ou procurar outros métodos de legitimação por partes interessadas externas.

* Para empresas sem um Conselho formal, outro órgão de governança ou poder assume essas responsabilidades

O Plano: Perguntas e Respostas

O Plano introduz novas exigências para os participantes do Pacto Global da ONU?
Não. O Plano visa inspirar as empresas que desejam atingir níveis mais elevados de desempenho e fornecer a elas um modelo factível de liderança em sustentabilidade. Ele visa ser ambicioso, porém exeqüível.

Como o Plano se difere de outros modelos de sustentabilidade?

O Plano é singular por apresentar uma visão elevada de sustentabilidade empresarial, que faz uso dos recursos e das oportunidades existentes dentro das Nações Unidas. Ele oferece práticas de liderança para implementação dos dez princípios e, ao mesmo tempo, sugere estratégias e oportunidades em relação a questões e objetivos mais amplos da ONU relacionados ao desenvolvimento sustentável.

O Plano é uma mudança radical no Pacto Global da ONU?

Não. O Plano tem raízes sólidas nos dois compromissos empresariais referentes ao Pacto Global da ONU – implementação dos dez princípios e ação em apoio a questões e objetivos mais amplos da ONU. O que o Plano faz é elaborar ainda mais esses dois compromissos e, ao mesmo tempo, apresentar novas oportunidades para as empresas. Dessa forma, o Plano representa um passo evolutivo para o Pacto Global da ONU.

Como as empresas que implementam o Plano na sua totalidade serão reconhecidas?

Primeiramente, o Plano permite às empresas avaliar e comunicar sua adoção e implementação do Plano. Sugere-se que as empresas usem a Comunicação de Progresso para esse fim. Além disso, o Escritório do Pacto Global da ONU irá estimular terceiros a reconhecer as empresas que considerem como líderes com base no Plano. Entre eles, organizações da sociedade civil, investidores, governos ou outras partes interessadas.

O Plano parece ter sido concebido principalmente para grandes empresas. As pequenas e médias empresas também podem utilizar o Plano?

Claro que sim. Sabe-se que alguns dos Componentes – por exemplo adoção pelo Conselho – podem não ser relevantes para empresas de menor porte. Numa situação como essa, recomenda-se que as empresas se concentrem somente nos Componentes que forem relevantes e usem a Comunicação de Progresso para explicar o porquê de suas escolhas.

O Plano para Liderança em Sustentabilidade Empresarial é o fruto dos primeiros dez anos do Pacto Global da ONU. Foi elaborado em conjunto com mais de cem participantes e partes interessadas provenientes de todos os continentes.

Uma equipe central liderada pelo Vice-Diretor Gavin Power e pelo Assessor Sênior Ole Lund Hansen do Escritório do Pacto Global da ONU supervisionou esse trabalho conjunto. Agradecemos a Fondation Guilé por seu apoio.

Publicado pelo Escritório do Pacto Global da ONU

Fonte: Pacto Global Rede Brasileira

Contato: unglobalcompact@un.org

Saída da cooperação internacional desafia sustentabilidade de ONGs no Brasil

A primeira mesa do seminário Sustentabilidade das ONGs no Brasil: acesso a recursos privado contou com a participação de Neylar Lins, da Fundação Avina e da Articulação D3 (Diálogo, Direitos e Democracia), e André Degenszajn, do GIFE (Grupo de Instituições, Fundações e Empresas). Ambos mostraram pesquisas de suas respectivas instituições que confirmam a tendência de queda de aporte da cooperação internacional no Brasil.

De acordo com a pesquisa de caráter exploratório realizada pelo D3 com uma amostra de 41 ONGs, houve uma redução de 18,67% nos investimentos da cooperação internacional entre 2008 e 2010, o que contraria a tendência de alta observada até 2009.

“Os motivos principais observados são a crise econômica de 2008, mas apenas acelerando a tendência de mudança estratégica da cooperação internacional; as mudanças de prioridade geográfica, com aumento do investimento em países da África e da Ásia e a melhora nos indices brasileiros, mudanças estratégicas das próprias agências, o que aumentaria também as chances de captação interna”, esclarece Neylar.

A pesquisa indica que a maioria das agências passaram a atuar na África e diminuíram os aportes para o Brasil, mas apenas uma deixou de atuar no país durante o período. A previsão é que até 2015, 15% das agências deixam de fazer qualquer tipo de investimento no país. “A maioria não vai deixar o país de uma vez. Elas têm planos de nacionalização de capitais”, diz Neylar.

Outro problema apontado por Neylar diz respeito à diversificação de fontes de recurso. A pesquisa aponta que as maiores financiadoras não diminuíram os investimentos, mas que o corte nos aportes das menores é que resultou em queda da participação da cooperação internacional no orçamento ONGs brasileiras. Entretanto, como aponta Neylar, apenas três agências representam 50% do aporte de recursos no país: “a dependência de três organizações também é problemática”.

As novas prioridades destes aportes também têm impacto direto em algumas instituições. A pesquisa da D3 mostrou que a cooperação internacional tem priorizado cada vez mais investimentos em projetos ligados à educação, meio ambiente e sustentabilidade, enquanto alguns setores como os ligados a direitos têm tido muita dificuldade em receber apoio. Em termos geográficos, a prioridade tem sido as regiões Norte e Nordeste do Brasil.

“A pesquisa é importante porque olha para o impacto sobre as organizações, sobretudo as de direitos, e, ao mesmo tempo, tenta traçar estratégias comuns para a transição com a retirada da cooperação internacional. Essa ideia de colocar alguém do GIFE, que vem da iniciativa privada, marca um momento novo que acompanha a pesquisa”, completa Neylar.

Cooperação nacional

Para André Degenszajn, a situação atual é muito importante para o GIFE, tanto quanto é para as organizações da sociedade civil que neste momento precisam se repensar. “Fizemos um leitura próxima da do D3, mas qual é a implicação disso para o GIFE e para o papel de promover o investimento social privado?”, se pergunta.

De acordo com o último levantamento do GIFE, as empresas brasileira mantiveram o aporte de recursos mesmo durante a crise econômica. Entre 2008 e 2009, houve uma variação de apenas 5 % no total de investimentos. Para Degenszajn, o investimento social privado já é uma realidade nas empresas. “O investimento não foi cortado totalmente, mas proporcionalmente aos outros setores, que também tiveram cortes”, diz.

Degenszajn destaca que sempre que se fala em investimento social privado, se pensa em investimentos empresariais, mas que ele não é a única fonte de financiamento: “no caso do GIFE, 85% é de origem empresarial. Neste caso, o que está em jogo é a divulgação da marca. Mas existem outras origens como fundações comunitárias, fundos independentes, doações de pessoas físicas”.

Para ele, isso mostra o potencial de diversificação das fontes de recursos privados. “Nos Estados Unidos, por exemplo, apenas 10% dos investimentos sociais privados vêm de empresas.

Sustentabilidade

Para Vera Masagão, integrante da diretoria executiva colegiada da ABONG e diretora da  Ação Educativa, os dados apontados por Neylar Lins e por André Degenszajn só ressaltam a importância de diversificação das fontes de recurso para a sustentabilidade e para garantir a liberdade política de atuação.

De acordo com ela não devemos lamentar o “bye bye Brasil” dos recursos da cooperação internacional, pois “a cidadania hoje é planetária e o Brasil não pode abrir mão da importância que tem que tem nessa processo, com o FSM, por exemplo. Devemos mudar nossas relações com os investimentos sociais internacionais, não mais como pedintes, mas numa posição de horizontalidade”.

Fórum Mundial de Sustentabilidade 2011 por Glauber Machado

Por Glauber Machado

O Fórum Mundial de Sustentabilidade reuniu durante três dias na cidade de Manaus presidentes e diretores das principais empresa do Brasil e multinacionais, políticos, especialistas, organizações não governamentais e artistas para discutir sustentabilidade no Brasil e no mundo.

O evento teve a presença do 42º presidente do Estados Unidos e Fundador da Willian J. Clinton Foundantion, o ex- governador da Califórnia Arnold Schwarzenegger, do diretor de sustentabilidade e regeneração das Olimpiadas de Londres 2012, do fundador e presidente do Grupo Virgin, do diretor da SAATCHI & SAATCHI, Adam Werbach, do ambientalista de Paul Hawken, o ex- secretário de meio ambiente do Estado de São Paulo Fabio Feldmann e do senador da Republica Federativa do Brasil Eduardo Braga.

O foco do encontro entre empresários, especialista e representante de diversos setores da sociedade brasileira estava em discutir os novos caminhos e alternativa para sustentabilidade nas próxima decadas. Na palavras do Governador do Estado do Amazonas Omar Aziz “ é importante aproximar a temática da sustentabilidade da comunidade local e buscar estratégias para potencializar a região afim de criar oportunidades e geração de renda”. O governador colocou como desafios para alcançar este objetivo a busca por inovação, um novo modelo de logistica e investimentos do setor privado.

No primeiro dia do evento Arnold Schwarzenegger apresentou aos empresários e aos convidados o projeto do Estado da Califórnia de energia limpa e disse “ Energia limpa: Uma nova onda da inovação”, referindo- se a necessidade do estado participar ativamente do processo de inovação, expondo os beneficios econômico ,social e ambiental que a energia limpa pode proporcionar a comunidade. Já James Cameron, diretor de Exterminador do Futuro,Titanic, e Avatar e ativista do meio ambiente, em especial a floresta Amazonica, colocou na sua exposição a importância do papel do individuo e do investimento público no processo de construção de um projeto de sustentabilidade.

Quando questionado sobre a possivel construção da usina hidrelétrica de Belo Monte na floresta Amazonica, Schwarzenegger preferiu não falar diretamente, “ Achar que o Estado da California tem desafios similares ao do Brasil”, mas não perdeu a oportunidade de deixar sua opinião em relação ao impacto ambiental que as linhas de transmissão podem causar aos indigenas e a floresta. Já Cameron foi ao ponto X “ é importante um diálogo entre os agentes e a comunidade sobre Belo Monte e defendeu a não construção da usina e indicou a necessidade de buscar novas tecnologias e convidou a comunidade internacional para envolver-se na questão da energia e cooperação internacional.

No fim do primeiro dia do Fórum Dan Epstein explanou sobre “Grandes eventos e cidades sustentáveis” e apresentou o projeto das Olimpiadas de Londres 2011. Epstein mostrou a necessidade dos empreendimentos serem responsável por transformar a realidade local e propor um planejamento urbano para evolução da cidade no século 21. No caso de Londres, o jogos olimpicos de 2012 acontecerá numa região que foi totalmente regenerada, na palavra de Epstein, grandes investimentos devem ser direcionado a regiões carentes com objetivo de valorizar a região e a cidade. O local escolhido para construção das arenas e a cidade olimpica de 2012, era considerada a região mais pobre e miserável e poluida de Londres,equivalente ao tamanho de Veneza, o projeto envolveu vários setores do governo, politicos, acadêmcos e sociedade civil.

O objetivo do projeto de regeneração urbana é transformar a localidade atrativa a eventos esportivos e negocios, Epstein declarou que pensar em cidade é “planejar para evoluir” e descarta a possibilidade de bairros 100% residências, nesta caso, é preciso um mix de serviços e empreendimentos para valorizar o local e proporcionar bem estar aos moradores.

O projeto de Londres 2012 é de um parque olimpico verde e sustentável a longo prazo, para isso, Epstein não poupou esforços e tecnologia para construção das arenas montável, construida com material reciclável ( porta de carros, entulho das obras e um leque de material reciclável). Sinceramente, as Olimpiadas de Londres será uma aula de sustentabilidade e economia. Alem de um objetivo ambicioso, em 30 anos proibir a circulação de automoveis em Londres, para alcançar este objetivo, os Londrinos estão investindo em educação e cultura sustentável, como a construção de ciclovias cortando toda a cidade, investimento em transporte público e segurança.

No fim Epstein deixou um recado a todos os participantes e ao governo brasileiro, “ Brazil’s vision for the games, An institute for sustainability” ou seja, nosso país precisar olhar os investimentos para os Jogos da Copa do Mundo em 2014 e Olimpiadas 2016 com visão estratégica e a longo prazo e incentivou os lideres brasileiros a investir num Instituto de sustentabilidade.

No segundo dia do encontro de lideres no Hotel Tropical de Manaus, foi o momento dos Workshops ( 1- Água e Florestas, 2- Construções Sustentáveis, 3- Preservação das Florestas, e 4- Descarbonização da Economia), um momento para internalizar entre os convidados tematica relacionado a sustentabilidade.

Logo após os Workshop, Sir Richard Branson iniciou o segundo dia na plenária com o tema “ Estratégias empresariais para descarbonização da economia.” Suas contrinuições no Fórum estavam focada na relação empresários – sustentabilidade , inovação e engajamento da sociedade civil.

Na visão de Branson o processo de globalização da economia mundial e alguns setores privado, como as companhia aereas, automobilistica e naval são responsável por liberar CO 2 na atmosfera em grande escala, lembrando Branson é dono da Virgin Air Lines e diversos empreendimento no Estados Unidos. Na sua explanação colocou algumas estratégias para alcançar a sustentabilidade no meio empresárial, como: estabelecer metas norteadoras, otimistas, visionárias, atingiveis, identificar os ponto forte e fraco das empresa, investir na qualificação do profissional e estrutura para proporcionar um ambiente saudavél e sustentável.

Branson, colocar quantro pilares para uma empresa alcançar a sustentabilidade. 1 – Ambiental, 2- Economica, 3- Social e 4- cultural. Com base neste pilares qualquer organização pode iniciar o processo de construção de um projeto sustentável, seguindo a mesma linha de Schwarzenegger e Cameron, Branson alertou os lideres e a comunidade internacional sobre a preservação e cuidado das Florestas, principalmente a Amazonica, e colocou algumas estratégias para alcançar este objetivo: 1- diminuir o consumo de carne bovina, 2- evitar a exploração de minérios e ouro na Floresta e 3 - criar estratégias para exploração de gás e petroleo fora da área da Floresta.

Outro ponto que Branson falou aos lideres foi a situação do Japão e lamentou os ultimos acontecimentos e espera que o governo Japônes possa investir em novas tecnologias, como o Brasil considere uma possivel avaliação da matriz energetica, mas todo este discurso, Branson declarou que no momento nenhum pais deverá abandonar a Energia Nuclear de forma imediata. Lembrando que paises como França, Alemanha, Italia, Estados Unidos estão avaliando a possibilidade de abandonar esta tecnologia nós próximo 10 anos.

No terceiro e ultimo dia do Fórum Mundial de Sustentabilidade foram a plenária Fabio Feldmann e Bill Clinton. Feldmann falou sobre o projeto de sustentabilidade para o Brasil e alternativas para um desenvolvimento coerente e limpo e sua experiência frente a secretária estadual de Meio Ambiente de São Paulo.

O ex- presidente dos Estados Unidos Bill Clinton colocou na pauta do Fórum, temas da agenda internacional e diplomatica, como Wikileaks, mudanças climaticas, desafio da água no futuro, investimento em educação profissional , governança para o desenvolvimento e segurança energetica e o papel do Brasil nesta nova conjuntura de relações internacionais.

Durante a sua explanação, Clinton falou sobre sustentabilidade e rentabilidade, ou seja, é possivel um pais galgar o desenvolvimento através do uso de energia limpa, de acordo com Clinton o investimento em energia nuclear, hedrelétrica e carvão, tem um custo financeiro elevado e não gerar emprego e renda suficiente para a comunidade, além do custo operacional e segurança energetica. Outro ponto da sua falar foi sobre investimento em Parques industriais e centro universitários focado em inovação & tecnologia e governança no Brasil.

Clinton apresentou um exemplo de economia na questão da segurança energética e ambiental aos paises em desenvolvimento e desenvolvidos; A geração de energia através do lixo dos aterros sanitários, Clinton criticou o atual modelo de aterros sanitários e apresentou o modelo sueco como um case de sucesso e deve ser o ponto de orientação para consolidar e integrar um modelo de energia limpa. Na palavras do Bill Clinton, com a implantação deste modelo, é possivel economizar até R$ 30 milhões de dólares, gerar emprego e renda a familias carentes que utilizam o lixo dos aterros para sobreviver.

Quando questionado pelo lideres brasileiros presente no Fórum, em relação a implantação de projetos de energia limpa e sustentável em paises em desenvolvimento, Clinton respondeu que é necessário um plano customizado que atenda as necessidades básica e sociais de cada nação. Já sobre a Agenda americana para Meio ambiente no governo Obama, foi realista e deixou claro que Obama tem uma forte oposição no congresso norte americano, devido ao lobby de empresários, entre eles, Sir Richard Branson. Outros ponto estão a proteção de floresta nos Estados Unidos e paises em desenvolvimento, proteção dos mares e corais e minimizar os impactos dos produtos quimicos em alimentos e animais.

No momento, não é possivel tecer conclusões sobre o fórum, mas considerações, mobilizar e reunir mais de 600 liders (presidentes, diretores, acadêmicos, especialistas, políticos e jovens lideres) durante três dias para discutir Sustentabilidade e no pulmão do mundo é um passo importante para orientar o empresariado brasileiro sobre oportunidades e novos caminhos para alcançar o desenvolvimento em comunhão com o meio ambiente. Agora devemos esperar uma atitude coerente e estratégica de todos os envolvido no Fórum.

Agradecimentos a Fernando Beltrame da Eccaplan e Tulio Severo da Young Americas Business Trust (YABT).

Glauber Machado – Estudante do ultimo periodo de Relações Internacionais na UNIJORGE e convidado pela ECCAPLAN na rede social Facebook na promoção Você e a EccaPlan no Fórum Mundial de Sustentabilidade 2011.

Aluno de Relações Internacionais, da Uni Jorge, é selecionado para evento mundial através do Facebook

Aluno do curso é selecionado para evento mundial através do Facebook

Glauber Machado. Esse é o nome do aluno de Relações internacionais da UNIJORGE que foi selecionado para participar do Fórum Mundial de Sustentabilidade em Manaus, que acontece entre os dias 24 a 26 de março.

O aluno ganhou o convite através da promoção realizada pela rede social Facebook “Você e EccaPlan no Forum Mundial de Sustentabilidade”, que tem a consultoria da empresa Eccaplan Consultoria Ambiental. A frase do estudante foi "Educar e sensibilizar as crianças de hoje para serem adultos com consciência ambiental e empoderar a juventude atual para propor mudanças no mundo".

 http://www.facebook.com/eccaplan

Essa será a segunda edição do evento e reunirá personalidades como: Bill Clinton, Fundador da William J. Clinton Foundation e Ex-Presidente dos Estados Unidos; Arnold Schwarzenegger, ex-governador do Estado, da Califórnia (EUA); Richard Branson, fundador e presidente do Virgin Group, além de lideranças em Sustentabilidade, CEOs das mais importantes empresas nacionais e internacionais, líderes políticos, lideranças de ONG’s ambientais, lideranças de universidades e jornalistas de todo o mundo.

link: http://www.unijorge.edu.br/noticia_exibir.asp?cod=585

HORA DO PLANETA SALVADOR 2011

O FAROL DA BARRA SERÁ O CENÁRIO DO HORA DO PLANETA SALVADOR 2011.

O EVENTO DO WWF COM ADESÃO DE DIVERSAS EMPRESAS, GRUPOS, CIDADES.

NA CAPITAL BAIANA O EVENTO ACONTECE NO DIA 26 DE MARÇO DE 2011 AS 19:40 EM FRENTE AO FAROL DA BARRA.

Fórum Mundial de Sustentabilidade 2011

“Mantendo a visão e a motivação para chegar à sustentabilidade”; “Internalizando a sustentabilidade nas empresas” e “Grandes Eventos e Cidades Sustentáveis” estão entre os temas que serão apresentados do próximo Fórum Mundial de Sustentabilidade, que a Seminars e o LIDE promovem em Manaus, de 24 a 26 de março.

Foram convidados para os debates os especialistas Paul Hawken, ambientalista; Adam Werbach, ativista ambiental, e Dan Epstein, chefe de Desenvolvimento Sustentável e de Regeneração das Olimpíadas de Londres 2012, respectivamente.

O governador da Califórnia, Arnold Schwarzenegger, deve vir ao Brasil para o Fórum Mundial de Sustentabilidade, em março do ano que vem, em Manaus, organizado pela Seminars, de Nizan Guanaes e João Doria.

Além dele, já confirmaram presenças o ex-presidente dos Estados Unidos, Bill Clinton, e o bilionário Richard Branson, dono do Grupo Virgin.

www.forumdesustentabilidade.com.br/

Fórum Mundial de Sustentabilidade 2011

Fórum Mundial de Sustentabilidade 2011 assume sua co-responsabilidade socioambiental

Um tema recorrente nas Políticas Estaduais e Nacional e Protocolos Internacionais de Mudanças Climáticas e Biodiversidade é a co-responsabilidade socioambiental.

Comprometido em não apenas promover um excelente debate ambiental e realizar propostas ambientais, a Seminars assumiu o compromisso de fazer um evento ambientalmente correto e socialmente justo.

Com este objetivo, a Eccaplan Consultoria em Sustentabilidade, pelo segundo ano consecutivo, foi selecionada a oferecer toda a assessoria ambiental no processo de preparação e realização do Forum Mundial de Sustentabilidade 2011.

A metodologia adotada é divida em 8 grandes categorias, nas quais é aplicado questionário específico e iniciativas socioambientais:

1. Preocupação com os materiais empregados no evento

2. Seleção de Fornecedores (com políticas socioambientais e locais, de preferência)

3. Logística para prestadores de serviços

4. Logística dos participantes e palestrantes

5. Infra-estrutura do local do evento

6. Materiais de divulgação

7. Quantificação do impacto ambiental, quanto as emissões de CO2 (inventário de emissões de gases de efeito estufa)

8. Compensação ambiental ou neutralização de carbono. Realizada com projetos de tecnologia limpa, certificados

A metodologia adotada para a quantificação do impacto ambiental obedece o Protocolo GHG (Greenhouse Gas Protocol) e diretrizes do Programa Evento Neutro (www.eventoneutro.com.br), programa voluntário de ação e educação ambiental contra as mudanças climáticas.

O Programa Evento Neutro, desenvolvido pela Eccaplan, é direcionado às organizações e pessoas preocupadas em entender e compensar a forma que impactam o meio ambiente, além de se preparar a políticas de restrição de Carbono.

"É essencial quantificarmos e precificarmos o Carbono, só assim recompensaremos as pessoas e projetos que realizam Serviços Ambientais e incentivaremos o desenvolvimento de tecnologias limpas", afirmou Al Gore, no Forum de Sustentabilidade 2010.

As ações de redução de emissões seguirão as categorias listadas acima (Programa de Gerenciamento de Emissões Eccaplan) e o cálculo de emissões irá considerar: transporte terrestre da equipe de montagem, staff e convidados, uso de equipamentos, uso de serviços de infra-estrutura do Hotel Tropical, como eletricidade e geração de resíduos sólidos.

As emissões quantificadas serão compensadas por meio do apoio a projetos certificados de desenvolvimento sustentável no Brasil. Nesses projetos, cada tonelada de gás carbônico removida da atmosfera ou evitada (tecnologias limpas) são comprovadamente mensurada por empresa certificadora e utilizada para compensar as emissões equivalentes do evento.

O Forum de Sustentabilidade de 2010 compensou as emissão de 111 ton de CO2e por meio do apoio ao projeto da Reserva de Desenvolvimento Sustentável (RDS) do Juma, o qual apresenta os seguintes benefícios: fortalecimento da Fiscalização e Controle Ambiental; geração de renda através de negócios sustentáveis; desenvolvimento comunitário, pesquisa científica e educação; pagamento direto por serviços ambientais (Programa Bolsa Floresta). Este impacto ambiental equivale ao plantio e manutenção por 20 anos de 410 árvores ou a emissão de gás carbônico de 380 viagens SP/RJ/SP.

Veja mais informações sobre os projetos ambientais em Projetos Ambientais.

Para mais informações sobre as iniciativas ambientais acesse o site www.eccaplan.com.br ou envie um e-mail para contato@eccaplan.com.br .

Sobre a Eccaplan (www.eccaplan.com.br)

Visando contribuir para a inclusão da agenda ambiental ao plano estratégico das empresas, a Eccaplan Consultoria em Sustentabilidade, tem como objetivo desenvolver estratégias, produtos e serviços que promovam uma economia de baixo carbono, agregando valor socioambiental a produtos e serviços de nossos clientes.

Eccaplan Consultoria em Sustentabilidade desenvolveu os programas de ação e educação contra as mudanças climáticas, Programa Empresa Neutra em CO2 e o Programa Evento Neutro (www.eventoneutro.com.br). Estes programas consistem em quantificar e compensar o impacto ambiental de empresas, eventos, produtos e serviços.



Liderar é importante. Saber ser liderado também.

Liderar é importante. Saber ser liderado também.

O tema liderança já é quase um chavão no mundo de Recursos Humanos. Há programas de desenvolvimento das lideranças, formação dos futuros líderes, discussões sobre lideranças inatas, etc.

Mas em um mundo globalizado e estruturas matriciais cada vez mais frequentes, os conceitos de liderança ensinados na academia nem sempre são de fácil visualização na prática. Quanto mais seniores são as posições nas empresas, mais reportes diretos e indiretos os profissionais têm. No português claro: quanto mais “chefe” você se torna, mais “chefes” você tem.

São reportes regionais, reportes por práticas, reportes por unidades  de negócio, reportes por produtos e tantos outros mais.

E neste contexto somos líderes em alguns momentos e liderados em outros. Mas não somos só liderados por um chefe, mas sim por vários simultaneamente. E para transitar neste novo contexto profissional, é preciso saber ser liderado.

Saber ser liderado não tem nada a ver com ser submisso ou obedecer a ordens de cabeça baixa. Saber ser liderado é saber cumprir orientações performando como um elo importante da cadeia que não se deixa romper porque acredita no ideal desenhado pela liderança.

E isto não é submissão, é lealdade. Saber ser liderado é aprender com os acertos da liderança. Mas o mais importante é ao vivenciar um erro do líder (e isto sempre vai ocorrer porque líderes também são humanos) é ser solidário e apoiá-lo. Isto também é aprendizado para o liderado.

Uma forte liderança é sim um fator essencial para a construção de times de alta performance. Porém é importante também ressaltar que bons líderes preferem trabalhar com profissionais que possam ser seus “braços direitos”, como pilares sólidos para sustentar a visão da liderança.

Na nova economia e no cenário de negócios que vivenciamos, é fundamental para um profissional saber ser um dos pilares de sustentação destas diversas visões que nada mais são do que a divisão de um plano de negócios de grande amplitude.

Parece complicado? E é mesmo! Mas saber ser liderado neste novo contexto é fator determinante para ser um profissional de sucesso na nova economia.

BOA SORTE

FONTE: http://vocesa.abril.com.br/blog/marcelo-cuellar/?p=524

20 COISAS SOBRE PROJETOS

20 coisas que todo gerente de projetos deveria saber … e fazer


Se você esta lendo este artigo provavelmente você é um gerente de projetos ou esta interessado em se tornar um. Então aqui esta uma lista atualizada com várias dicas “must have” que vão ajudar desde aqueles que pretendem se tornar um gerente de projetos até os mais experiêntes GPs. Você deve consulta-la sempre, ela servirá como um guia de referência rápida e será muito útil no seu dia-a-dia. Com ela você poderá lembrar de aspectos importantes que um GP deve conhecer e fazer.



Lista de 20 coisas que todo gerente de projetos deveria saber … e fazer

1- Saiba com se comunicar com todos os níveis dentro da organização

A habilidade de se comunicar com facilidade com pessoas de todos os níveis da organização sobre seu projeto e quase sempre apontado como uma das mais importantes habilidades por GPs. No entando, é importante adaptar a sua mensagem a cada público para assegurar o nível adequado de comunicação. Cada pessoa deverá ser abordado de forma diferente. Alguns precisarão de mais detalhes enquanto outros se contentarão com um simples overview. Se alguém quiser conversar sobre a formatura da oitava série de sua filha, preste atenção à conversa. Você pode até anotar e perguntar mas tarde sobre como foi a festa. Coisas simples como esta causam impacto.



2- Aprenda a falar em público

Um gerente de projetos pode ser muito bom em planejamento e gerenciamento do projeto, mas pode falhar na apresentação de informações aos interessados em um formato fácil e compreensível. Um gerente de projetos deve ter facilidade na passagem de informação de uma forma simples para que qualquer um compreenda. Em uma apresentação sobre o projeto o gerente de projetos deve-se mostrar seguro.



Isto parece ser fácil, mas bons “apresentadores” tipicamente não nascem assim. Você precisará investir em treinamentos de falar em público, treinamentos de apresentação e praticar… praticar muito e obter feedback de suas apresentações.

Obviamente existem pessoas com mais facilidade em uma ou outra coisa, todavia há uma verdade que todos bons apresentadores tem centenas de horas de apresentação.



3- Use templates para lhe ajudar a completar a documentação e manter a coerência, mas lembre-se, os templates são guias e não um guia de regras

É muito bom usar templates porque você não perde tempo reinventando a roda outra vez. Mas não deixe que eles prejudiquem sua criatividade. Trate-os como um roteiro e não tenha medo de tentar algo novo. Quem sabe, você pode descobrir uma maneira melhor de se fazer algo e melhorar o desempenho do projeto.



4- Saiba usar o Earned Value Management System (ou simplesmente EVM)

Inevitavelmente o sponsor do projeto vai perguntar: “Como está o projeto? Está dentro do prazo? Está dentro do orçamento?”.

Você pode ter uma idéia geral, mas como você pode ser mais preciso? Se você estiver utilizando EVM, você poderá divulgar o status do projeto com mais confiança e, consequentemente, ganhar mais credibilidade entre os membros de sua equipe e envolvidos no projeto. Mas, lembre-se, se você não compreender totalmente as métricas ou tampouco verificar a acuracidade dos dados para transmitir a informação de forma eficaz.



5- Obtenha os recursos certos (e mantenha-os com você).

Alguns tem talento nato para isto, outros devem trabalhar melhor esta habilidade, mas esta habilidade trata de conhecer pessoas, nichos e sua rede de relacionamentos em busca de conhecimentos e experiências. Esta tarefa da muito trabalho e leva um bom tempo para montar sua “rede”. Ela também envolve conversar diariamente sobre o trabalho e demais assuntos. A confiança é o alicerce para qualquer relacionamento e com ela as pessoas vão querer colaborar com você para entregar o projeto melhor, dentro do custo e prazo.



6- Gerêncie os stakeholders

É imperativo se comunicar com os stakeholders no início… e depois muitas vezes. Isto não só aumenta a confiança, mas lhe ajuda a obter informações valiosas para que você possa aumentar a probabilidade de sucesso no projeto, entretanto, lembre-se da flexibilidade em seus métodos de comunicação. Algumas pessoas se sentem mais a vontade pessoalmente, outras por email, outras telefone e outras em grupo. Você precisará descobrir como as pessoas se sentem mais confortáveis pois assim eles ficarão mais dispostos a cooperar com o projeto.



7- Saiba como resolver problemas

Um problema pode ser a diferença entre seu estado atual e sua meta, mas também pode ser uma oportunidade de melhoria.Tenha (e passe) segurança em buscar soluções. Note que os problemas não chegam como resultado de fatores externos ou eventos ruins. Qualquer nova possibilidade de melhoria traz junto “um problema” que precisa ser revolvido



8- Aprenda as habilidades (críticas) necessárias para se fazer o trabalho bem feito.


Ter foco técnico não é o suficiente para ser um gerente de projetos bem sucedido (na verdade isto é o que menos importa); Você também precisará de habilidades críticas como comunicação (escrita e verbal), negociação e tomada de decisões para ajudar a fazer seu trabalho com mais eficiência. Habilidades como estas são fundamentais, quando você cruza a fronteira organizacional para obter ajuda ou obter informações, mas estas habilidades precisam ser desenvolvidas, elas não vem naturalmente.



Você deve se manter informado através de livros, cursos, webminars, podcasts e utilizar a web a procura de sites, blogs, artigos e whitepapers. Implemente algo novo a cada dia e incorpore as coisas boas no trabalho do seu dia-a-dia. Antes mesmo que você perceba, você implementará um processo de melhoria contínua e estas habilidades e conhecimentos que você não tinha, serão incorporados naturalmente e você estará a procura de outros.



9- Faça kick off formal de seus projetos


A primeira reunião de seu projeto é uma excelente oportunidade para compartilhar como o projeto será conduzido e aproveitar este evento único para energizar os envolvidos no projeto. Aproveite para verificar as expectativas e defina guias que lhe ajudarão a finalizar o projeto dentro do prazo e orçamento previsto.



10- Faça reuniões regulares com a equipe

As reuniões com a equipe não devem ser inúteis, sem graça e intermináveis. Você deve passar informações, solicitar feedbacks, definir prazos, alinhar recursos e atualizar seus stakeholders em poucos minutos.

Há três coisas que você nunca deve esquecer nas reuniões:


Tenha sempre uma pauta

Mantenha-se na linha (este não é o momento para você falar do jogo do Brasil)

Após a reunião, comunique todos os envolvidos sobre o que foi discutido e decisões tomadas a fim de evitar possíveis mal-entendidos

11- Não tenha medo do que pode dar errado

Um GP próativo tenta resolver os potenciais problemas antes que eles aconteçam desenvolvendo um plano de gerenciamento de riscos. No entando, nem todos os problemas podem ser previstos, por isso, não tenha medo do que pode dar errado! Algumas coisas estão simplesmente fora de seu controle e você vai inevitavelmente cometer erros em sua carreira. A chave é aprender com seus erros entendendo o que deu errado, o que fazer para não cometer o erro novamente e se acontecer, qual o plano B.



12- Elogie as conquistas de sua equipe… não importa o quão pequenas sejam


Esta é uma verdade universal: Todo mundo gosta de se sentir importante, valorizado e apreciado. Muitas vezes ficamos tão envolvidos nos projetos e acabamos nos esquecendo das pequenas conquistas e realizações. Se você sempre fizer isso e com sinceridade, você terá equipes bem mais motivadas e altamente eficazes.



13- Gerenciamento de tempo é algo crítico

Como gerentente de projetos, a habilidade de gestão de tempo vem quase que naturalmente. Mas o que você faz quando seus recursos são cortados e você tem o dobro de trabalho a fazer? Para realmente “fazer mais com menos” você deve se tornar mais produtivo. Então, porque não incorporar ao seu dia-a-dia o planejamento do seu dia seguinte? Tenha uma lista de tarefas (to do) e faça-a funcionar, quer seja em seu computador, smartphone, notebook ou a moda antiga. Algo simples com isto pode ajuda-lo a identifica prioridades, eliminar coisas sem importância e se livrar das coisas que não agregam.



14- Delegue!

Você não pode fazer tudo sozinho. Delegar não só permite a equipe a oportunidade de aprimorar suas habilidades, mas também mostra que você confia neles para fazer o trabalho – ninguém gosta de ser “microgerida”! Mas lembre-se que você ainda é o responsável pelo projeto e verificar regularmente é uma forma inteligente de garantir a conclusão de todas as tarefas delegadas.



15- Capture as melhores práticas

Uma ótima maneira de garantir que as melhores práticas serão capturadas é coloca-las no papel e compartilhar com os outros. Encontre uma maneira de organizar essas melhores práticas de cada projeto e armazene-as, seja no seu computador, na rede ou outro local comum. Esta é uma maneira poderosa para se assegurar que seu trabalho duro não passa despercebido e criando um registro permanente pois ele pode ser referência no futuro.



16- Use processos

Reduza os riscos em seus projetos através de um processo seguido e documentado. Sim, pode ser um pouco demorado criar um novo processo. Pense em um projeto que você faz em sua casa, tal como a limpeza do seu armário. É provável que você demore um pouco para fazer esta limpeza, mas depois de pronta, manter seu armário limpo será muito mais fácil. Fazer o trabalho certo da primeira vez pode demorar um pouco mais, mas com certeza este tempo é bem menor do que o tempo gasto com correções.



Como você não tem tempo para fazer certo agora e terá tempo para corrigir os problemas depois?



17- Seja um forte tomador de decisões

A tomada de decisões é parte integrande da gestão de projetos. Sim, é importante ter as pessoas certas envolvidas e obter suas opiniões; No entanto, você deve sempre tomar a decisão que for melhor para o projeto e organização como um todo, mesmo que ela seja impopular. É praticamente impossível para qualquer gerente de projetos conseguir 100% de consenso. Aprenda a prosperar sobre as tensões entre a sua própria voz e a voz do povo, e você será um GP melhor.



18- Entre em grupos de gerentes de projetos



Entrando em um grupo específico de gerentes de projetos, como o PMI, colocará você em contato com outros na sua profissão e:



Você se manterá atualizado

Poderá ver quem são os líderes e o que fazem

Conhecerá empresas ou pessoas com quem você gostaria de trabalhar

Ficará atualizado sobre eventos

Aumentará seu networking e poderá ter novas oportunidades de desenvolvimento profissional

Terá acesso a jornais, listas de trabalhos, boletins, artigos, blogs e muito mais!

19- Encerre o projeto formalmente

Há importantes lições a serem aprendidas na fase de encerramento do projeto. Boas práticas e lições podem ser obtidas do projeto e compartilhadas com toda organização. Essas idéias devem ser documentadas, juntamente com possíveis melhorias para serem aplicadas na próxima vez. O encerramento do projeto também é um momento importante para o reconhecimento. A equipe do projeto despendeu bastante esforço e tempo no projeto, e muitas vezes há vários stakeholders, o que nos leva a nossa ultima palavra de sabedoria…



20- Comemore!

As pessoas precisam de um tempo específico para comemorar o sucesso do projeto. Se o projeto não terminou “assim” tão bem, é um importante momento para capturar as lições aprendidas e dar a equipe a chance de deixar as coisas no passado para que elas possam focar no que há pela frente.



Trabalhar em projetos é muitas vezes difícil e exige muitas horas de dedicação. É por isso que é importante reconhecer as contribuições da equipe para fazer todos os projetos um sucesso. Isso pode ser feito com a equipe em um evento de comemoração ou individualmente recompensando cada um por suas contribuições.

15 leadership lessons learned through AIESEC

Por :http://young-leader.blogspot.com/

1. It’s better to have no people than the wrong people – self-explanatory, but the thing is that when you don’t have anyone, at least you know you have a problem. When you have the wrong people, you fight to make them right and this generally fails.

2. Your team is a reflection of your behavior – when a team is down or up or anything, look at yourself as team leader. Inevitably you will be in the same state, so don’t get pissed off with them. Change yourself!

3. Get out of the throne and rush to the battle, your Majesty – it’s very pretty to say you are an strategic leader and sit in your office commanding the troops. Get out there and do stuff. Be present where the things are happening, because you can impact a lot by being an example in the battlefield, not in the board room.

4. People are different, accept and act accordingly – we all like to think we are unique, except when we want people to agree with us. Accept that people are different, they value different things and need to be treated not as you would like to be treated, but as they would like/need to be treated. Some people need pushing, some people need pulling, most people need both in different times.

5. Top down looks smart, but it’s dumb – top down approach is a nice temptation, but it will work much better if you can involve the bottom and middle (or parts of it) in the change. It’s dumb to come up with solutions that considers only the upper organization ‘s viewpoint, use multiple perspectives.

6. If middle management is not onboard, your boat won’t sail – leaders and managers that make things happen are a huge bottle neck for change (or the most awesome lever). What do you want them to be? Get them onboard early.

7. Make it simple, as simple as you can – complexity looks professional, but it’s just a lame way to solve problems. Look at Google, anyone knows how to use it because it’s damn simple.

8. You can’t build Rome in a day – change takes time. Plan accordingly – or conservatively.

9. Focus, focus, focus – you know you can’t build Rome in a day, but you also can’t build it all at the same time. So choose wisely what you want your organization to be doing and focus on it as hell with consistent behavior and messages that reinforce what you want to focus on.

10. Whole human-being is not a theory, is a fact – humans are not rational machines. There is at least 3 equal parts in humans: emotion, sensation and rational. Tap into those 3 human perspectives to lead effectively.

11. Adapt the job to the people, not the other way around – use people’s strengths when allocating responsibilities and don’t be trapped in functional job descriptions. In the end, the only thing that matters is to achieve the vision while making the mission happen. Complicated organization structures and systems should help you perform, not make it harder.

12. Accept reality and act upon it – it’s very easy to get trapped in an ideal world where things should be different. Accept what things really are and act as they are, not as they hypothetically should be.

13. Simple and visible plan – Simple plan, with clear and measurable goals, clear action, responsible and deadline. Make it visible also – we’ve put our plan and scoreboard on the wall, it was simple perfect.

14. Trust the team – if you heard hint number 1, you should have only quality people. Stretch their potential by giving them more and more trust and larger and larger responsibilities. You will be 80% of the time surprised positively.

15. Have a strong vision for direction and put all your efforts in it – and then use hint number 9: focus, focus, focus, while also taking an active decision to not focus on some things, important or urgent as they might be. If you need to do many things that are not on the vision or your vision is wrong/incomplete or your work is wrong.